De winst van KBC : ook zij weigeren om whiplash en TBI slachtoffers correct uit te betalen na ongeva
Bron : De Standaard
2007-2017: tien jaar na de financiële crisis
Volgende week is het tien jaar geleden dat lange rijen klanten zich in paniek voor de bankfilialen van Northern Rock verdrongen om hun geld weg te halen. Het was het eerste zichtbare signaal voor het brede publiek dat er een financiële crisis aankwam.
De Standaard blikt in een reeks van drie afleveringen terug op die periode, maar kijkt ook vooruit. Vandaag: Bankieren, tien jaar na de val.
WAS DE SCHOONMAAK TE GROOT?
‘ Bankieren is niet leuk meer. De toezichthouder kampeert haast in je tuin’
Stephanie Verbraekel
De financiële crisis heeft lelijk huisgehouden bij de Belgische grootbanken. Voor de meeste wordt het nooit meer zoals vroeger. Alleen KBC staat er vandaag weer zoals voorheen.
PASCAL DENDOOVEN
BRUSSELHet Belgische bankenlandschap is sinds 2007 ingrijpend gewijzigd. Toen had België drie grootbanken met Europese, zelfs wereldambities, met overmoedige bankiers aan de top. Maar het faillissement van Lehman Brothers in september 2008 gaf die ambities een fatale nekslag. Vooral Europa bloedde. ‘Toen de Amerikaanse autoriteiten beslisten Lehman te laten vallen, wisten ze volgens mij heel goed dat het grootste risico in Europa zat’, zegt een oud-Dexia-bankier.
In 2008 was België het IJsland van het continent. Het gezamenlijke balanstotaal van de drie grootbanken was vijf keer zo groot als het bruto binnenlands product (bbp), met vooral Fortis en Dexia als mastodonten. Vandaag is dat teruggebracht tot 2,3 keer het bbp. Brussel als financieel centrum nam na 2007 een flinke duik. ‘De overname van Fortis door BNP Paribas betekende het grootste verlies aan expertise in de financiële sector sinds de val van de Generale Maatschappij in 1988. Tal van gespecialiseerde teams en niche-activiteiten verdwenen’, zegt een bankier.
Herman Daems, voorzitter van de raad van bestuur van BNP Paribas Fortis, wijst de overheid met de vinger. ‘De overheid heeft er weinig aan gedaan om financiële specialisten het leven hier in Brussel aangenaam te maken.’ Daems geeft het voorbeeld van zakenbankieren. ‘Als gevolg van dat beleid hebben we hier geen high-level-zakenbankdiensten meer. We hebben de schoonmaak te grondig gedaan.’
Voor BNP Paribas Fortis kan het verschil met vroeger haast niet groter. De overmoedige veroveraar is nu een filiaal
Een gevolg daarvan is dat als de overheid straks bijkomend aandelen van Bpost en Proximus wil verkopen, dat vanuit Londen zal moeten gebeuren, door Angelsaksische banken. ‘België heeft de Europese regels rond bonussen extra streng gemaakt, wat ook wel als gold platingbekendstaat. Willen we de regelgeving strenger, laten we dat dan op Europees niveau aanpakken, en niet in België alleen’, zegt Daems.
Eric De Keuleneer, een voormalig zakenbankier, vindt dan weer dat bonussen niet genoeg beperkt kunnen worden. ‘Het loon van de beslissingnemers in de banken zou niet mogen afhangen van aandelenopties, en dus van de beurskoers. Te gevaarlijk.’ Marc Raisière, ceo van bankverzekeraar Belfius, deelt de kritiek. ‘Als men mij in het kader van de beursgang opties aanbiedt, zal ik ze weigeren.’
KBC staat er weer
Bankiers hebben ook zelf hun risico’s afgebouwd. Toen Johan Thijs in 2012 aantrad als ceo van KBC, definieerde hij heel duidelijk het nieuwe speelveld. De bankverzekeraar stond voortaan ten dienste van particulieren, kmo’s en middelgrote bedrijven. Internationaal corporate bankieren werd stopgezet. Allerlei (noodzakelijke) gespecialiseerde diensten werden ondergebracht in een product factory die ten dienste van de klant stond. Thijs zette ook nog eens het mes in de structuurkosten. ‘De – saaie – retailbank (die zich voornamelijk op particulieren en kmo’s richt, red.) haalde het van de zakenbank’, zegt een insider.
Bankieren had niet langer met glitter te maken maar werd opnieuw ‘boring’. ‘Die zogenaamde saaie activiteiten leveren een goed rendement op als je je zaken onder controle hebt’, zegt Franky Depickere, sterke man van KBC Ancora, de grootste aandeelhouder van KBC en bestuurder bij KBC Groep.
Europa verplichtte KBC met een derde in te krimpen. Wat volgde, was focus op de kernactiviteiten: retail- en kmo-bankieren, verzekeringen én fondsenbeheer. De geografische armslag werd beperkt tot een aantal – zes – kleinere landen, waar KBC sterk stond of sterk kan worden; uit grote landen als Polen en Rusland vertrok het. ‘Verhoudingsgewijs maken we vandaag zelfs meer winst dan vóór de financiële crisis, wat wil zeggen dat sommige activiteiten niet zo winstgevend waren’, zegt Depickere. Het leverde KBC deze zomer zelfs de prijs op van beste transformatie van een financiële instelling wereldwijd.
Toezichthouder in je tuin
Maar het is bij de banken allesbehalve business as usual. Ze moeten zich aan strikte regels houden. De kapitaalvereisten liggen veel hoger, waardoor banken vandaag veiliger zijn. En de toezichthouder waakt. ‘Bankieren is niet meer leuk. De toezichthouder kampeert haast in je tuin. Die gasten zitten je continu op je nek en maken het je voortdurend moeilijk’, zegt een ex-bankier die nu bestuurder is bij een buitenlandse bank. Ook kleinere banken zoals Argenta, op eigen kracht uitgegroeid tot de op vier na grootste bank in België, klagen over de kostprijs van de regulering. ‘We leven in een korset’, zegt een ING-bankier. ‘Know your customer, Mifid II, Fatca... De regulering is impressionant.’
Bankieren heeft niet langer met glitter te maken. ‘De saaie retailbank heeft het gehaald van de meer risicovolle zakenbank’
EEN INSIDER
Johan Thijs, ceo van KBC Groep, is het niet eens met de kritiek op de regulator. ‘Het grote verschil met voor de crisis is dat we nu veel meer aan risicobeheer doen. Dat is niet alleen de verdienste van de nieuwe regelgeving, maar ook van een veranderde mindset bij de bankiers.’
Waar banken vroeger tradinghuizen hadden die geld verdienden door posities voor eigen rekening te nemen, is dat nu stevig ingeperkt. De complexiteit van veel producten is verminderd. Banken maken geen CDO’s meer of noemen ze zo niet meer. Maar oude gewoonten veranderen niet snel, waarschuwt een financier. ‘Ik zie opnieuw synthetische producten op basis van kredieten. Vroeg of laat krijg je opnieuw een realitycheck’, zegt hij.
De crisis heeft het speelveld niet alleen verkleind, maar ook naar een lager niveau gedegradeerd. De tijd van drie grootbanken die vanuit België internationaal doorgroeiden, is definitief voorbij. Zowel de vroegere Fortis Bank als ING België is nu onderdeel van een buitenlandse bank. Voor BNP Paribas Fortis kan het verschil haast niet groter zijn. De overmoedige veroveraar is nu een filiaal. Brussel stuurt niet langer 145 businesscenters aan in 19 landen in Europa, maar is een lokale Belgische bank met een poot in Turkije. Illustratief is dat afgelopen jaar nog de bijkantoren in Nederland, Zweden, Denemarken, Oostenrijk en Noorwegen overgedragen werden aan de Franse moeder. Tal van kenniscentra (grondstoffen, energie, shipping) zijn gedecimeerd of verdwenen.
Knikken naar Parijs
Wie nu nog bij BNP Paribas Fortis werkt, heeft zich neergelegd bij de filiaalmentaliteit. ‘Via het netwerk van BNP Paribas kunnen we bedrijven in meer dan 80 landen helpen. En in België zijn we groter dan KBC’, zegt een Belgische medewerker. Een argument dat ook ING uitspeelt. ‘Na BNP Paribas zijn we het meest internationaal, met aanwezigheid in 42 landen’, zegt een ING-bankier. Een ook Daems, voorzitter van BNP Paribas Fortis, insisteert: ‘We zijn nog altijd een universele bank. Kan ING België dat nog wel zeggen?’
De gedeeltelijke filialisering van de sector maakt dat Belfius, de kleinste Belgische grootbank, nu zijn kans ruikt. Het heeft afgelopen jaar zijn team voor bedrijfsbankieren verdubbeld. ‘Het bedrijfscliënteel vindt de lokale verankering belangrijk. Men legt het niet graag uit in Parijs of Amsterdam’, zegt Jos Clijsters, voorzitter van Belfius en zelf ex-Fortis. Maar meer nog dan BNP Paribas Fortis is Belfius lokaal. ‘We blijven ons tot België beperken’, aldus Clijsters. Het contrast met de Franse Dexia-periode kan niet groter. Begin 2008 schetste Dexia-voorzitter Pierre Richard midden in de financiële crisis nog het pad van tien jaar verdere groei. ‘Nu we de crisis zonder kleerscheuren hebben overwonnen’, zei Richard terwijl hij zijn wereldambities voor de komende tien jaar uittekende.
KBC-directievoorzitter Johan Thijs voorspelde eerder dit jaar op een beleggersdag in Dublin voor zijn groep ‘more of the same, maar anders.’ Waarmee hij op de digitale uitdaging wees. Het fenomeen belooft de banksector de komende tien jaar even ingrijpend te veranderen als de financiële crisis. Bij de halfjaarcijfers zei Thijs het zo: ‘We zullen moeten concurreren met concurrenten die we vandaag nog niet kennen, en dat is een stuk moeilijker dan het ons bekende speelveld van vandaag.’
DE KRIMP NA DE VAL
Van megalomaan naar normaal
Na de val kwam de krimp. Enkel KBC staat opnieuw op een zucht van 2007.
BRUSSELHet balanstotaal van de – voor de crisis nog – drie Belgische zelfstandige grootbanken toonde enorme ambities. Fortis was de absolute top met bijna 900 miljard euro balanstotaal, Dexia volgde op circa 600 miljard en KBC op zo’n 350 miljard.
De drie banken hebben een flinke afslankingskuur ondergaan. Fortis werd ontmanteld en is nu een filiaal van BNP Paribas en Dexia is een restbank in afbouw, van waaruit Belfius ontstond. Het balanstotaal van BNP Paribas Fortis, Belfius en KBC Groep samen, is vandaag kleiner dan dat van Fortis Groep in 2007. Dat stelt de omvang van de afslankingskuur op scherp.
Maar de nettowinst van BNP Paribas Fortis, Belfius en KBC samen is vandaag wel groter dan wat Fortis Groep in 2007 voorlegde. Hun activiteiten ogen dus rendabeler. Volgens Johan Thijs, ceo van KBC, is de kwaliteit van de winst zelfs beter. ‘Vroeger zat er 1 miljard winst op afgeleide producten in.’
KBC en BNP Paribas Fortis zijn even groot met circa 300 miljard euro balanstotaal. KBC heeft ook verzekeringsactiviteiten en is, behalve in België, actief in een reeks kleinere Centraal-Europese landen. Ierland werd recent gepromoveerd van miserieland tot kernland.
KBC Groep is de enige die kan claimen er vandaag zo goed als volledig weer te staan. De bank is wel een aantal belangrijke activiteiten kwijt (Centea, verzekeraar Warta in Polen, private banker KBL...), maar staat inzake rendement op eigen vermogen aan de Europese top. De nettowinst van KBC Groep ligt tien jaar na de crisis opnieuw dicht bij het pre-crisis-niveau, ondanks het feit dat de groep bijna een derde kleiner is. Dat is het gevolg van juiste strategische keuzes en een doordachte kostensanering, waardoor KBC opnieuw zijn historische kracht van weleer kan uitspelen. (pdd)
